Paul Graham写了一篇非常精彩的文章「创始人模式」，非常值得三连收藏，正好也和前几天讨论过的话题——小红书的创始人被大厂来的中层员工纠正应该怎么做业务——高度关联。 这几天已经有很多号做了翻译，但我看了一下基本上都是机翻，而我认为对于Paul Graham的文章，机翻是一种不可容忍的亵渎，所以还是自己翻了一版： Airbnb的创始人 Brian Chesky在YC的演讲被场下听众评为有生以来最难忘的，难忘到都忘了记笔记，我想就他提出的话题多谈一些。 Brian Chesky的演讲主题是传统智慧往往会在经营大公司时造成错误，在Airbnb的增长过程里，他遇到了太多的好心人，好心人们都想给他提建议，让他遵循某种特定模式去发展Airbnb。 这些建议可以简单总结为「招聘优秀的人才，然后给足空间让他们大展身手」，Brian Chesky一度接受建议并照做了，但结果却很糟糕，为此他不得不重整旗鼓，并在一定程度上去研究了乔布斯是怎么经营苹果公司的。 到目前为止，这种方法似乎行之有效，Airbnb的自由现金流在硅谷是第一流的。 听众里有很多同样取得了非凡成功的创业者，他们一个接一个的表示在自己身上也发生过一毛一样的事情，来自好心人的建议如雪花般飞来，却都被证明是有害无益的。 为什么每个人都在给创始人提供错误的建议？对此我曾百思不得其解，最后想明白的是：这些建议的实质是教你如何经营一家并非由你创办的公司，换句话说，被建议的对象设定其实是职业管理人。 所以那些建议才无法在创始人身上奏效，有很多事情，只有创始人才会去做的，但职业管理人则根本不会考虑，创始人相信，不这么做就哪儿都不对劲，事实也是如此。 这么说吧，世上有两种不同的模式来经营公司：创始人模式和管理人模式，在今天，即使是硅谷，也存在着某种潜在的共识，认为扩大规模就意味着转向管理人模式。 但我们也能从尝试过这种模式的创始人的失望中，以及从他们摆脱这种模式之后的成功中，推断出另一种模式的存在。 据我所知，还没有专门解释创始人模式的书被出版，商学院也不知其存在，所以我们能得到的，只有少数创始人自己过河时摸到的石头。不过，既然我们确定了想找什么，事情就好办多了，我希望再过几年，创始人模式也能像管理人模式一样为人熟知，何况现在其实已经能猜到其中的区别在哪。 管理人被指导经营公司的手段就像是模块化设计一样，把组织结构里的繁复分支放进黑箱里，转头只给下属制定目标，让他们想办法去实现，同时无需介入细节、关心他们究竟如何实现，否则就是过度管理，是不好的。 是的，找来优秀的员工，让他们充分发挥，听上去非常有道理，但从一个个创始人的血泪教训来看，这种建议的潜台词就是：雇佣专业的骗子，让他们把公司掏空。 无论是在Brian Chesky的演讲里，还是之后和其他创始人的交流后，我都注意到同样的一种反馈：「被操纵了」。 创始人意识到自己受到了来自两个方向的操纵：有人告诉他们必须像管理人一样经营公司，而当他们这么做了，又会受到来自被他们管理的员工的压力，他们会让创始人相信，在周围的人都不认同你的判断时，你就应该反思是不是自己错了。 但这不一样，没有当过创始人的风险投资者根本不懂如何经营初创公司，而各种顶着CXO头衔的人——他们已经混成了一个独立的阶层——其中不乏地球上最擅长撒谎的人。 无论创始人模式被怎样总结，它都一定会打破CEO只能通过直接下属去和公司进行沟通的原则，越级会议将不再特殊，变得寻常化，甚至都不再专门需要强调越级这个概念。 一旦放弃这些原则，就能迸发出大量的排列组合可供选择。 比如，乔布斯就为他认为对苹果公司而言最重要的100个人专门组织过一次静修会议，而这100个人并不是按职位级别顺序选出来的，你能想象在一家普通公司需要多大的能力才能推进这样的事情吗？ 那么也不妨继续想象一下，这样做的效果会是怎样的：它可以让一家巨大的公司仍然具有初创公司的气质。如果那些静修会议不起作用，乔布斯也不可能持续的把它办下去，而我从来没听说过其他大公司有过类似的做法。 至于这到底是不是一个好主意，我们或许不能直接下判断，这也是我们对创始人模式知之甚少的又一个原因所在。 显然，创始人不可能一直像管理20个人的公司那样去管理2000个人的公司，这必然需要一定程度的放权，但放权的边界在哪、以及有多具体，则会因公司而异，即使是在同一家公司里，随着管理人得到了信任，边界也将因时而异。 所以创始人模式要比管理人模式更加复杂，效果也许也会更好，我们已经从一小簇创始人的摸索里了解到了这点。 事实上，我对创始人模式的另一个预测是，只要我们弄清了它是什么，就会发现绝大多数创始人都已经沿着这种模式走了很远——只不过他们的所作所为被其他人视为离经叛道。 有趣的是，想到我们对创始人模式依然一知半解，反而有种期盼油然而生。想象一下，当我们有朝一日可以告诉他们怎么像史蒂夫·乔布斯而非约翰·斯卡利那样经营公司，他们该会整出什么新活来啊。